Amint a mai vezetők azzal küszködnek, hogy legalább a saját munkájuk elvégzésére találjanak elég időt, könnyen szorul a meghallgatás és a visszajelzés-adás a háttérbe. Ennek eredménye: a vezetők és beosztottak közötti hatékony, de rideg kapcsolattartás, ahol a cél a probléma lehető leggyorsabb megoldása. A felszínen ez jó célnak tűnhet, a gyakorlatban viszont oda vezet, hogy egyre inkább csak gyorstapaszokat használunk a folyamat felgyorsítása érdekében. Ezzel a hozzáállással a vezető csak addig figyel oda, amíg megérti a problémát, rendszerezi a gondolatait, és legyártja a választ.

Halsey szerint: „Jóindulatú vezetők azon vannak, hogy az előttük álló feladatot a lehető leggyorsabban megoldják. Mivel annyira eredmény-orientáltak, könnyen előfordul, hogy csak a végcélt látják, és nem ügyelnek arra, hogyan érik el azt. Fontos emlékezünk arra, hogy a meghallgatás és a visszajelzés fontos állomások a személyes fejlődés útján. A legsikeresebb vezetők azok lesznek, akik mind a célt, mind az oda vezető utat szem előtt tartják.”

A hatékony meghallgatás három alapeleme

Annak érdekében, hogy segítsünk a vezetőknek megtanulni: lassítsanak, és munkatársaik fejlesztésére összpontosítsanak, hogy azok előbb-utóbb kiváló és sikeres munkaerővé válhassanak, Halsey egy háromlépéses NYER-modellt javasol: Nyomozás, Egyet-értés és Reagálás. A folyamat kulcsa abban áll: emlékezzünk arra, hogy rászánjuk az időt a probléma teljes feltárására (Nyomozás), melyet beosztottunk felvet. Ehhez tisztázó kérdéseket kell feltegyünk. Utána nyugtázzuk az elhangzottakat és a mögöttük rejlő érzelmeket (Egyet-értés), mielőtt rátérünk a harmadik lépésre, a Reagálásra.

• Nyomozás – Tegyünk fel nyitott kérdéseket, mint pl.: „Kifejtenéd ezt bővebben?” és „Szerinted hogyan működne ez majd?” és „Mit jelent ez tulajdonképpen?”
• Egyet-értés – válaszoljunk olyan megjegyzésekkel, mint pl.: „Te most nyilván úgy érzed…”, vagy „Tehát, ha jól értem, azt mondod, hogy…”
• Reagálás – most, hogy pontosan értjük a beosztott nézőpontját, óvatosan elővezethetjük lehetséges válaszainkat.

Halsey szerint: „Általában, amikor meghallgatunk valakit, nagyon nehéz ellenállnunk annak, hogy ne ugorjunk előre a Reagáláshoz, hogy megoldjuk a problémát.” A jó meghallgatók megállnak, és rászánnak egy percet arra, hogy valóban megértsék a helyzetet, mielőtt reagálnának.”

Az Egyet-értéssel kapcsolatosan pedig egy általános tévhit terjeng, miszerint a jó meghallgatáshoz ténylegesen egyet is kellene értsünk mindennel, ami elhangzik. Itt nem erről van szó: az a cél, hogy világossá tegyük, pontosan értjük az elhangzottakat, azaz ugyanazt az „egyet” értjük alattuk.

Tanács a vezetőknek

A modellek fontosak, amikor meghallgatásról vagy visszajelzésről van szó, de először is a megfelelő hozzáállással kell rendelkezzünk – állítja Halsey. Ez azzal kezdődik, hogy megértjük a jobb meghallgatás és visszajelzés értékét a bizalmon alapuló, kölcsönösen előnyös kapcsolatok építése területén.

Amint ezzel rendelkezünk, a vezető alkalmazhat egy megfelelő modellt annak érdekében, hogy némileg strukturálja a folyamatot.

A vezetők ezen általában fennakadnak, mert úgy érzik: a legnagyobb értéket tapasztalatuk megosztásával tudják teremteni – más szavakkal azzal, hogy beszélnek. E jó szándékú vezetők abban látják saját szerepüket, hogy tapasztalatuk megosztásával segítenek. Ennek tehát az lesz az eredménye, hogy csak addig figyeljenek oda, ami a megoldás megfogalmazáshoz kell – ez viszont aláaknázhatja a motivációt.

Ehelyett Halsey szerint a vezetőknek nyitottnak kell lenniük arra, hogy befolyásolja, sőt akár meglepje az, amit hallanak. Olykor nehezére esik a vezetőknek az odafigyelés – főleg, ha már régóta töltik be a posztjukat , mivel ilyenkor már biztosak abban: tudják, mit is akar mondani a beosztottjuk.

Amikor egy vezető javítja meghallgatási és visszajelző készségeit, megerősíti személyes kapcsolatait, és kifejezi tiszteletét és megbecsülését a beosztott szerepe és azon készségei iránt, amelyekkel az rendelkezik. Ezáltal az emberek úgy érzik: ez az a fajta munkahely, ahová be tudják hozni a szürkeállományukat, és használni is tudják azt.

A visszajelzés és az érzések

Az egyik különleges kihívás, amivel még a legtapasztaltabb vezetők is küszködnek abban áll, hogyan bánjunk azokkal az érzésekkel, amelyek gyakran övezik a munkahelyi megbeszéléseket? Halsey tapasztalata szerint a vezetők gyakran kihagyják az alkalmat, hogy kapcsolatot teremtsenek munkatársukkal, mert nem ismerik el azokat a kellemetlen érzéseket, amelyek gyakran kísérik a problémákat.

Halsey szerint: „Az érzelmi intelligenciával kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy ha nem kezeljük az érzéseket, azok csak erősödnek – ami később problémává válhat. Emberi lényként gyakran elkerüljük az olyan dolgokat, mint az érzések, és a sebezhetőség. Ehelyett jobban szeretjük, ha a beszélgetést az „elfogadható” érzések medrében tartjuk, és elkerüljük a kellemetleneket. Ez viszont sajnos elfojtja azt a mély kapcsolatot, amire szert tehetnénk, ha kinyomoznánk, valójában min is megy át most valaki.

Azaz, például amikor valaki nem felel meg elvárásainknak, a vezető reagálhat így: „Gyerünk, hozd a számokat!” – de ezzel igazán senkinek sem használ. Fontos, hogy a vezető valóságos párbeszédbe mélyedjen, és visszajelzést adjon vagy korrigálja a magatartást még akkor is, ha ez kényelmetlen. A vezetők és munkatársaik így megtapasztalják, hogy megkönnyebbülést jelent, ha minden a felszínre kerül.

Hogyan kezdjük el a meghallgatást?

Azoknak a vezetőknek, akik javítani szeretnék meghallgatási készségeiket, Halsey a következőket javasolja:

• Kezdjük azzal, hogy megosztjuk a csapatunkkal azt a szándékunkat: javítani szeretnénk meghallgatási készségeinken. Tudjuk meg, jelenleg hogyan vélekednek rólunk a munkatársaink e területen!
• Szánjunk némi időt annak felismerésére, hogy csapatunknak minden egyes tagja egy egyéniség. Minél jobban megértjük mindegyikőjük egyéni szükségleteit, annál jobb kapcsolatot tudunk teremteni az illetővel.
• Ne feledjük: A meghallgatás azt jelenti, hogy csöndben maradunk! Ezzel megteremtjük a teret annak, hogy nyomozzunk és egyet-értsünk, mielőtt reagálnánk. Győződjünk meg arról, hogy megfontoljuk: tényleg szükség van a gondolatainkra? Vagy csak arról van szó, hogy munkatársunknak szüksége van egy kis „adásidőre”, hogy ezalatt feldolgozza a saját gondolatait?
• Váljunk példaképpé azon a területen, hogy rendszeresen kérjük munkatársaink visszajelzését, és megkérdezzük, mi hogyan haladunk.

Végül, Halsey azt tanácsolja: gondoljuk végig újra, hogy is néz ki az, amikor jól vezetjük embereinket? Lehetséges, hogy mindenki annyira erősen összpontosít a feladatok elvégzésére, hogy nem figyeltek oda a folyamatra? Lehetséges, hogy jobb meghallgatással meg lehetne teremteni a teret, ami segít a csapatnak a váratlanra való felkészülésben, a szabadabb innovációban, és a problémák együttműködő megoldásában, ami jobb, mint amikor kizárólag csak az eredményeket nézzük? A legtöbb esetben, ha mind a célokra, mind pedig a folyamatra ügyelünk, jobb eredményeket érünk el, és jobb lesz a kapcsolatunk is, ami rövid távon nyertes-nyertes helyzetet teremt, hosszabb távon pedig sikeressé teszi munkatársainkat, akik tolják a szervezet szekerét.