Az elmúlt évek nehéz gazdasági helyzete negatívan hatott ki a bizalomra. A Maritz Research nemrég nyilvánosságra hozott kutatása szerint a beosztottaknak mindössze 11%-a bízott erősen a vállalat vezetőiben.
Ennél még sokkolóbb az a hír, hogy a válaszadóknak csak 7%-a érzi úgy, hogy erősen bíznak abban: a vezetőik figyelembe veszik az érdekeiket. Olyan kép áll össze, ahol késhegyre menő harc folyik a saját szükségleteink és érdekeink védelmében.
Ez óriási kihívást jelent a mai vállalatoknak, állítja Randy Conley, a Ken Blanchard Companies® Bizalom-üzletágának vezetője. Conley szerint: „A bizalom minden kapcsolat alapja – legyen az személyes, vagy szakmai. A cégek szintjén az alacsony bizalom ügyfélvesztést, csökkenő bevételeket, és gyatra márkaimázst ill. hírnevet eredményez. Az egyének szintjén az alacsony bizalom csökkenő teljesítményben, egyre több fegyelmi ügyben, gyenge csapatszellemben, növekvő elvándorlásban és hiányzásban nyilvánul meg, hogy csak párat említsünk. Mindezen kihívásokkal a vezetők kell szembenézzenek.”
Ne dugjuk a fejünket a homokba!
Conley emlékezteti a vezetőket arra, hogy a bizalom nem önmagától jön létre. Azt konkrétan meghatározott magatartásokkal lehet fejleszteni. Conley szerint: „Ami nem fog menni: hogy a strucc ’bevált’ módszere alapján a homokba dugjuk a fejünket, és arra várjunk, hogy a probléma magától megszűnik, vagy javul a helyzet. A vezetők önkritikusan a tükörbe kell nézzenek, majd a helyzet magaslatára kell lépjenek, és fel kell ismerjék azt a mérhetetlen hatalmat, amivel a helyzet javítása szempontjából rendelkeznek.”
„A vezetők magatartásai vagy építik, vagy rombolják a bizalmat. A Ken Blanchard Companies®-nél a TrustWorks!® négyelemű modelljét használjuk, amely segít azon magatartások meghatározásában, melyek építik a kapcsolati bizalmat:
- Alkalmasság, amely a vezető tudásáról, tapasztalatáról szól.
- Becsületesség, ami a vezető jelleméről, következetességéről és értékrendjéről szól.
- Csapatszellem, ami azt fejezi ki, mennyire törődik ill. veszi tekintetbe a vezető az embereket, és mennyire képes egy hullámhosszra kerülni velük.
- Felelősségtudat, amelynek lényege, hogy lehessen ránk támaszkodni, és megtartsuk ígéreteinket.
Ezzel rögtön javíthatjuk a helyzetet
Amikor vezetőkkel dolgozik, Conley hangsúlyozza, hogy mind a négy területnek működnie kell a bizalom fennállásához. Nem tehetjük meg vezetőként, hogy két-három területre összpontosítunk, majd azt várjuk, hogy 75%-os bizalmat kapjunk munkatársainktól. A bizalom egy átfogó érzés, és az emberek vagy bíznak, vagy pedig nem – a fenti négy területen tapasztalt viselkedésünk alapján. Ezzel együtt: ha meg kell neveznie olyan területet, amely „könnyű préda”, Conley szerint a legtöbb szervezetben ez a Csapatszellem erősítése lenne. Ez az az elem, ami gyakran elkerüli a vezetők figyelmét, pedig ezt lehet a legegyszerűbben fejleszteni.
Conley szerint: „A csapatszellem-építő magatartások teljes mértékben a vezetőtől függnek. Ide tartoznak olyan kérdések, hogy mennyi információt osztunk meg, milyen sűrűn kommunikálunk, és mennyi időt szánunk arra, hogy elismerjük és megjutalmazzuk az embereket az elért eredményeikért és erőfeszítéseikért.
Ez hasznos mind az egyénnek, mind a szervezetnek
Azon cégeknél, akik sikeresen fejlesztették a bizalmat, a magas szintű bizalom üzleti kihatásai egyértelműen bizonyítottak.
Az egyének szintjén vezetőként magas szintű termelékenységre, hatékonyságra, kreativitásra, és csapatszellemre számíthatunk. Amikor a bizalom erős, a munkatársak elhivatottabbak tevékenységük iránt, és inkább hajlandóak arra, hogy több energiát fektessenek a szervezeti célok elérésébe, mint abba, hogy megkérdőjelezzék a döntéseket, azon filozofáljanak, hogy vajon hogyan hozhatták meg azokat, és pletykáljanak arról, amilyen téma épp izgalmas a közösségben. Túllépnek azon, hogy csak a minimum-elvárásoknak feleljenek meg – ami ahhoz kell, hogy felvehessék a bérüket.
A szervezet szintjén pedig, amikor magas a bizalom, nő a cégek nyereségessége, termelékenysége, a tehetséges embereket megtartó képessége, és az ügyfélhűség szintje.
Kezdjük el még ma!
Azokat a vezetőket, akik még ma el akarják kezdeni a bizalom építését, Conley arra emlékezteti, hogy a bizalom egyéni szinten kezdődik: először is fel kell ismerjük azt a felelősségünket és lehetőségünket, hogy milyen erős ráhatásunk van a bizalommal teli kapcsolatok építésére mindazokkal, akiket vezetünk. Conley azt is javasolja, hogy a bizalmat lépésről lépésre építsük ki – egyszerre csak egy területre összpontosítva.
„A bizalmat pontosan meghatározott magatartásokkal építhetjük ki. Amikor azt mondjuk, hogy bizalmi probléma terhel egy kapcsolatot, vagy egy egész vállalatot, akkor elsőre úgy tűnhet, hogy egy nagy, szőrös szörnnyel állunk szemben. Amikor viszont mindezt visszabontjuk azon négy konkrét elemre, amelyeket fent mutattunk be, a bizalom problematikája megfoghatóbbá válik, amelyen dolgozhatunk, és amelyet megoldhatunk. Ha a bizalom szintjét a fenti négy terület optikájával mérjük fel, a vezetők újra felfedezhetik azt a lehetőséget, hogy kiépítsék a bizalmat vezetetteik körében.”