A megváltozott munkaerőpiac és a menedzsmentre nehezedő nyomás azonban számos vezetőt elbizonytalanított. A megnövelt stressz hatására hajlamosak átmenetileg, vagy végleg visszatérni a régi „bevált” módszerekhez, és ahelyett, hogy a stratégiai vezetésre és az emberek fejlesztésére összpontosítanának, inkább operatív szinten menedzselnek. Ez emberileg érthető, hatásában azonban katasztrofális lehet.

„A fejétől fejlődik minden szervezet” – hangzik egy közismert mondás, némileg átfogalmazva. A mai felsővezetőktől olyan mértékű teherbírást és naprakészséget várnak el, hogy nem ritkán találjuk őket akár szombaton éjjel is a konyhaasztalnál, hogy megpróbálják feldolgozni irdatlan lemaradásaikat. Tudják, hogy ez nem tartható, hogy delegálniuk kellene – de nem merik kiengedni a kezükből az ellenőrzést, mivel a nyakukat folyamatosan ott érzik a bárd alatt.

Ezek után az lenne a furcsa, ha a középvezetők és beosztottjaik merőben más képet mutatnának. Az ő sorsuk legfeljebb annyival könnyebb, hogy tudják, kit lehet szidni a rájuk nehezedő operatív nyomás miatt.

Középpontban a stressz kezelése

Ha egy szóban akarjuk összefoglalni, mi a stressz leghatásosabb ellenszere, a válasz így hangzik: a kontroll. Ha nem is tudatosan, de a legtöbb vezető ennek szellemében cselekszik: ahogy nő a nyomás, fokozzák a kontrollt. Természetesen ez szorosabb felügyeletet, több jelentést és sűrűbb beszámoltatást jelent, tehát végül mind a saját, mind a munkatársaik stresszét fokozzák vele, még ha nem is szándékosan. Ehhez hozzáadhatjuk azt a hatást, hogy míg egy nyugodt vezető széles látókört fog be és körültekintően, megfontoltan választja ki az adott helyzetben legcélszerűbb cselekvési irányt, addig stressz hatására beszűkül a perspektívánk; egyszerűsítünk, és rutinválaszokat adunk zsigerből, jelentősen leszűkítve vezetői eszköztárunkat.

Ráismersz néhány vezetőtársadra?

Amikor megfontoltság helyett rutinból vezetünk, akkor jellemzően az alábbi vezetési stílusok kerülnek előtérbe:

A Diktátor

Őt csak az érdekli, hogy elvégezték-e a munkát – mellékes, hogy milyen áron. Ha nem, akkor fokozza a nyomást, ostort csattogtat és fenyegetőzik. Ezzel ugyan minden határon túl növeli a stresszt, és blokkolja a csapatszellemet, a kreativitást és a minőségi döntéshozatalt. Ezzel azonban nem törődik, így az értelmes emberek előbb-utóbb elfogynak alóla. Egy dolog viszont tény: rövid távon roppant eredményes is lehet! Így egy diktátort meggyőzni arról, hogy stílusa nem minden helyzetben jó, közel lehetetlen.

A Megmentő

Ő az, aki „megmenti munkatársait a munkavégzéstől”: a fontosabb ügyeket, nehezebb feladatokat rendre magához rántja, mert így érzi magát biztonságban. A munkatársai is profitálnak ebből, hiszen még világosban hazamehetnek családjukhoz. Ilyenkor a főnök fellélegez: Végre nyugodtan dolgozhatok! Felkapcsolja a lámpát, és megpróbálja behozni reménytelenül felhalmozódott lemaradásait. Ha megkérdezzük, miért nem képzi munkatársait, hogy többet delegálhasson, a válasz ugyanaz: „Nincsen nekem arra időm! Különben is egyszerűbb megcsinálnom, mint elmagyarázni.”

A sirály

Ő pedig általában látótávolságon kívül tartózkodik, mivel sohasem ér rá. Amikor viszont észrevesz valamilyen hibát, zuhanórepülésben lecsap áldozatára, hangosan rikácsol vele néhány percig, majd sietve távozik ismét. Röviden: a „hagyd magára – csípd nyakon” üzemmódok között váltakozik. Az ő szemszögéből ez bizonyára indokolt – csak éppen közben szétzilálhat egy egész szervezetet.

SLII: Az inspiráló vezetés ereje

Dr. Kenneth Blanchard, a vezetésfejlesztés tudományának egyik kulcsembere szerint: Nincs egy legjobb vezetési stílus – az mindig a helyzettől függ. Miközben viszont az állítás logikáját nehéz vitatni, Blanchard kutatásai szerint a vezetők 54%-a minden helyzetben ugyanúgy reagál: rutinból kezeli a helyzeteket, mindig ugyanazon sablon szerint. 

Ez az 54% két csoportra oszlik. Az egyik fele kezdő vezető korában megpróbált rájönni, milyen a jó vezetési stílus, és amint úgy vélte: megtalálta, azóta is azt használja, akár működik, akár nem. A másik fele valahol sejti, hogy ez így nem lehet igazán hatékony – de a nagy stressz miatt egyszerűen nincs türelme ahhoz, hogy kiötölje, adott helyzetben mi lenne a legcélszerűbb megközelítés, és a megszokásaira hagyatkozik, hogy túléljen.

Blanchard szerint az SLII-es, azaz rugalmas vezető főleg két tényezőre összpontosít stílusa helyzetfüggő megválasztásakor: munkatársa szakértelmére (hozzáértésére és tapasztalatára), valamint elkötelezettségére (motivációjára és önbizalmára) egy adott feladat kapcsán.

Azt könnyű belátni, hogy nem bánhatunk ugyanúgy egy alacsony szakértelmű kezdővel, mint egy magabiztos profival: az elsőnek sok irányításra és szoros felügyeletre van szüksége, míg a profira bátran delegálhatunk, és elegendő, ha csak alkalmanként nézünk rá. A stresszes vezető reakciója viszont gyakran épp fordított: mivel a profira bízza a kiemelt projekteket, szorosan fogja őket (mert nem mer kockáztatni), és az ő felügyeletükkel annyi ideje megy el, hogy a kezdők fejlesztésére nem jut energiája.

Lusta beosztottak márpedig nincsenek!

Vezetőként hajlamosak vagyunk arra, hogy munkatársainkat két csoportra osszuk: „motivált”, és „demotivált”, vagy egyszerűbben: lusta. Blanchard viszont felhívja a figyelmet arra, hogy a motiváció is feladatfüggő! Egy mégoly motivált munkatársnak sem lesz kedve bármilyen feladathoz, és a leglustább emberünk számára is léteznek elfoglaltságok, amelyeket szenvedéllyel űz (még ha ilyet nem is találni az aktuális pozíciójában). Nézzük meg őt mondjuk a hobbikertjében, vagy éppen tekézés közben, és feltehetjük a kérdést: Mi lenne, ha ezt az energiát a munkaterületén bontakoztatná ki?

Azaz: nincs lusta beosztott, csak olyan, aki még nem találta meg a testhez álló feladat-területet. A legjobb, ha adunk neki ilyet – vagy ha ez nem megy, akkor „megnyitjuk előtte a teljes munkaerő-piacot”.

Fontosak az átmenetek

A munkatársak ritkán válnak kezdőből rögtön profivá. A kezdőkre jellemző ugyan egy erős lelkesedés és magabiztosság (ami abból fakad, hogy nem tudják, mit nem tudnak), a tanulóként törvényszerűen bekövetkező kudarcok és visszaesések viszont könnyen kikezdik ezt a lendületet – sőt: az is lehet, hogy feladják az egészet. Ahhoz, hogy ezen túllendítsük őket, a kezdeti erős irányítás mellett be kell őket vonjuk a döntésekbe, meg kell hallgassuk javaslataikat és problémáikat, hogy feloldjuk a bennük rejlő gátakat.

Ahogyan egyre ügyesebbekké válnak, de elkötelezettségük még ingadozó, mert a sikert még kudarcok központozzák, bátorítanunk és biztatnunk kell őket, megerősítve őket sikereikben és az önmagukba vetett hitükben. Ezáltal válhatnak azokká a magabiztos profikká, akikre bátran delegálhatunk.

Mivel azonban az állapotuk az adott céltól és feladattól függ, a vezetői rugalmasság azt is jelenti, hogy adott esetben ugyanazzal az emberrel is eltérően kell bánjunk attól függően, hogy kezdő, tanuló, haladó vagy profi az adott témában.

Hogyan válhatunk hatékonyabbá?

A vezetői hatékonyság fő gátja az, hogy – különösen stressz alatt – megszokásból cselekszünk ahelyett, hogy tudatosan végiggondolnánk, mi a legcélszerűbb az adott helyzetben. A napi vezetés tekintetében akár néhány másodperc is elég lehet (ha már némi rutinnal rendelkezünk) ahhoz, hogy eldöntsük: Milyen mértékű irányítás, támogatás, felügyelet szükséges ahhoz, hogy munkatársunk sikeresen végrehajtsa az adott feladatot? Nyomás alatt ez a pár másodperc is rengetegnek tűnhet: ahogyan Einstein fogalmazott, minden relatív – néhány órát a kedvesünkkel pár másodpercnek vélünk, pár másodpercet egy forró kályhán pedig több órának.

Más út viszont nincs: ha nem akarjuk, hogy beszippantson bennünket a napi operatív feladatok menedzselésének örvénye, ki kell fejlesszük azt a szokásunkat, hogy átgondoljuk: Ennek a munkatársunknak, e konkrét feladat kapcsán, milyen vezetési stílust szánunk?

Nem kell, hogy tökéletességre törekedjünk – ezt senki sem várja tőlünk. Inkább az a lényeg, hogy figyeljük munkatársainkat feladat-kiadás közben, és észrevegyük, ha nem vagyunk egy hullámhosszon – ha nem azt kapják, amire szükségük van a sikerhez. Így menet közben is tudunk korrigálni, akár egy robotrepülőgép.

Ahogyan pedig egyre több munkatársunk éri el a magabiztos profi szintjét, egyre több időnk és energiánk szabadul fel az igazán fontos kérdésekre – a stratégiai vezetésre.

Blanchard szerint az SLII modell igazságát nem változtatták meg a válságok – csak épp a nagyobb stressz miatt könnyebb szem elől tévesztenünk azt.